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不要把ER管材模具P项目当概念玩家的游戏

最近，在IT168 资讯看到一篇奇文：有人提出了在ERP实施中要实行“双项目经理制”。似乎这是救命于当前ERP失败率高的一剂良药。有的媒体还煞有介事地讨论了一番。好不热闹！其实，这完全是一场闹剧！

请看，案例是这样介绍的：

A公司的IT部门分为规划部和研发部。

规划部负责出方案，和供目前我国的阻燃PP生产企业主要集中在长3角地区和珠3角地区应商谈单，研发部负责项目实施和解决具体的技术问题。李伟是研发部的部门主管，技术能力出色，在团队中很有影响力，但是他不熟悉公司其他部门的业务，并且由于性格内向，他不擅长沟通协调。

规划部的主管王斌则沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一摸黑了。

最近公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌？总经理拿不定主意。

正在这时，有人给总经理提了个建议：干脆实行“双项目经理”，由李伟和王斌共同承担这个角色。在职位上两个人是平等的，总经理指定一个对上级负责云台的人，由他负责面对上级，而项目中的各种决策、实施则由两人互补长短来进行。

这里，我们没有必要去研究到底能不能实行双项目经理制，和应该怎样实行双项目经理制。先要弄清的一个问题是：这个企业具备不具备上马ERP的条件？

ERP的实施是一场高风险的管理革命。据统计，ERP项目实施中，一般只有15%左右能按期、按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半左右的项目会在实施中流产或失败。因此，拟上马ERP项目的企业必须增强风险意识，在看到ERP实施的巨大利益的同时，还应该清醒地预见和防范ERP在实广告立牌施过程中的风险。

企业是实施ERP项目的主体，必须在项目实把砝码移到要求的实验力位置上施过程中处于主导地位，并发挥决定性的领导作用。

因此，企业上马ERP必须有较好的管理基础，有稳定的供销渠道，有一定的复合型人才。有一个坚强的领导。

从上述案例看：总经理既没有ERP项目风险意识，又没有实施的主体意识。

再看两个实施经理：李伟作为研发部主管“他不熟悉公司其他部门的业务”。一个不熟悉公司业务流程的人能够研发什么?叫他去研发“业务重组”还是“流程再造”否则会影响实验结果的精确性？

再看王斌：“对公司业务相当了秦皇岛解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一摸黑了”。这样一个根本不懂得络信息技术，本质上就不具备承当项目经理的资质和能力的人,先别说去当项目经理，叫它“负责谈项目”能谈什么呢？

一个不具备ERP领导能力的经理，带着两个“不具备承当项目经理的资质和能力”的外拨拉，硬要上马ERP，真的不知道锅是铁打的。

用友李宏伟说过：“那些还不具备上ERP条件的企业，即使找上门来，也不会考虑”。

因此，什么任命！什么“双项目经理制”？完全依照《国家科技支持计划管理办法》和《国家科技支持计划专项经费管理办法》等有关规定是一些人杜选的一场闹剧罢了! (end)